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作为一个软件项目经理如何把一个项目做到极致?

杨林企业服务产品54 人赞同了该回答首先先定位好项目经理是什么?答主有幸经历阿里、华为等企业,在这些企业里,软件项目经理不是一个常规职位,或者说是行政职位,这和部门经理、部门总监等管理职位是很不一样的。项目经理的职位,是公司为开发一个软件,在这个开发周期的里临时设置的一个负责人,成员是从不同部门里抽调的人员组成的“临时团队”,“项目经理”就是这个“临时团队”的主管。接着说如何把项目做到极致。影响项目做到极致(或者说尽可能接近极致)的因素有以下几点:项目成员:事情都是人做的,一个项目成与败,很大因素上取决于人,软件项目是一个需要创造性思维的工作,很多工作环节并不透明,对项目成员要有很强的自觉性要求。记住:“一队好的项目成员,项目就成功了一半!”————————————————-项目周期:项目周期越长,项目可控性越差,千万不要把软件开发周期定得超过3个月。如果一定要做一个一年大项目,那么请将大项目拆分成一个个阶段性小项目。因为一般人在一个项目中不可避免地存在情绪波动,效能是很低。比如一个3个月的项目,先是激情澎湃的1个月,然后是厌倦消极的第1个月半,最后半个月要交成果了,来个突击赶工期··· 例如:华为对这种大项目是建立多维度管理流程和体制,内部开玩笑说,一个程序员干活,7个人盯着。华为有严格的流程和管理体系(执行)把控系统,分别在流程管理、质量管理、产品管理、HR(BP)、架构、项目经理、研发主管等各个环节盯死。但是,一般的互联网公司不可能有如此健全的管理体系。记住,你所要做的就是,把项目颗粒尽做到可能小,做到闭环,小闭环的项目可以少量先上线或投放市场,尽快去验证,并降低风险和成本。一个大而无用的项目,在软件企业里太常见了。————————————————-需求管理:不管你是做一个月项目,还是做一年项目,做的过程中总是不可避免地要调整(调整多少而已)一些需求,不要梦想产品经理会花几个月把产品需求都调研清楚,项目经理要积极地参与产品需求讨论和分析,能在前期避免的最好不要留在项目中,对于不明确的需求要有应对预案(预留时间、技术扩展),不要因为需求的变化而造成项目最终失败。————————————————-项目质量:测试是质量核心,能做单元测试的,覆盖量要达标;压力测试是稳定性的保证,核心业务(承载流量、不可宕机的模块服务)压测要达标;自动化测试是基本,你根本没法判断新开发的代码会影响老系统或已经测试通过的模块,任何新代码提测,必须把已测试通过的模块全部跑一遍(自动化)。另外,移动互联网业务还要考虑端的兼容性问题(这个问题肯定会遇到),多使用各大云计算厂商类似“云测试”服务等解决。质量控制不要忘记过程记录,开发测试过程,谁的 BUG 最多、谁的冒烟经常不过、谁的服务最不稳定等要记录。最后,项目中 CODE – REVIEW 非常重要,一方面把好的代码作为榜样激励他人,不好的方面警示他人,代码质量好坏是项目优劣的本质问题,不要相信所谓的代码是“临时”的,后续会优化等一系列鬼话,这就好比说工作太忙没时间看书是一个道理。————————————————-时间点把控和推进:在答主所经历的大型企业中,无一不把项目经理的推动能力作为最核心能力点。简单地说,就是你能让项目成员在指定时间完成工作的能力。项目经理要做好项目成员不配合不主动的心里准备,在项目过程中,不管你用软的、硬的手段,都要确保进度和交付。记住一点,最简单有效的推进方式就是:“连续不断地、不厌其烦地、重复地要求项目成员在指定时间点完成”,答主以前在阿里写代码时在关键时间点,项目经理是要陪通宵的,不管是端茶送水、按摩推背,还是威胁棒喝(莫抛砖,项目经理心里也苦···)。 如果可能,每天都要对每个项目成员的工作情况进行了解,至少每周要深入了解下项目成员的具体产出,对于自觉性低的项目成员,你别指望给他3天时间好好发挥,事实上他一定花两天时间打酱油,最后一天慌忙赶工期(答主经验是,如果你不是顶级团队,大多数人就是这样···)。如果一个程序员一周只写200行业务代码(例子,莫抬扛···),项目经理就要严重担忧了。————————————————-其它:项目团队是临时组织,项目经理要充分得到上级授权,无论是考核权、奖金利益分配权都尽可能在项目周期内让项目经理说了算。同时,安排一定的项目团建经费,项目中的激励同样很重要。编辑于 2018-07-30​赞同 54​​3 条评论​分享​收藏​喜欢收起​

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