从事项目管理3年，应该何去何从?

yi bbbian软件研发人员，交通行业，研发管理61 人赞同了该回答说话比较直白，题主不要不高兴。在我看来提出的主要的问题是没有一技傍身。说简单点就是没有特长。具体分析如下：1题主考取了PMP和软件高级的信息项目管理师，先说高级的信息系统项目管理师所涉及的项目管理内容实际上已经是陈旧的PMP的内容。就项目管理而言，PMP如果真掌握的好，没有必要考第2个证书。2PMP证书的最大的问题是理论和实际相结合。PIp在项目管理中是一个比较好的体系，如果真正掌握了PMP的架构，在实际工作中不容易犯大错。但关键是对PMP的理解有多深，从PMP现在越来越重视场景题，可以看出他们已经发现了这个问题，而中国的学生其实是善于考试的，而不善于实际操作，提出所说的问题，实际上在PMP里面已已经有解答，第1个是xy工作理论的，软件行业的开发人员是高技术行业，是需要去激励的，而不能像工厂管理工人那样去管理。第2个，在高科技企业里边，专家的权力是很重要的。有时候专家的权力往往要大于项目管理的所赋予的行政权力。如果题主真正理解了这两个问题，就不会提出后面的事情了。所以我要说的是，PMP证书，只能说明你知道了相关知识，但并不能说明你能灵活的使用这些知识。3题主的两年软件项目实施经验不能说是没有价值，但题主的职业生涯一直有一个问题就是没有真正的接触过你的主营行业，软件开发。项目实施时间紧任务重，干系人多、任务繁杂，是软件项目中的一个重要工作内容，但同时也是一个技术含量最低的工作内容。而软件项目的核心在需求分析、系统设计、编码实现、系统测试等方面。你可以认为我说的不对，但我们从两个方面来说明，第一，从工资角度上讲什么人拿钱最多，这些人就是最核心的人员，一般规律是这个样子。第二，在企业裁员的时候，我最先裁哪些人员。这些冷酷的现实都说明了，对客户业务的理解深透的人员、纯技术人员是一个软件公司最核心的资源。而实施人员是相对于边缘化的。4在项目管理中，做计划和估算是一个很重要的技能，但是没有软件开发的实际经验对这些工作是很难的，很难想象一个从来没有开发的经历的人员可以做出比较好的项目分解和项目估算，如果你去问软件开发人员，他们最烦的就是自己的管理者做出莫名其妙的不可执行的计划，而且还要强迫你去去执行，当项目出现问题的时候，甩锅给开发人员。这样的情况，研发人员不造反才怪呢。儿童技术大拿转向管理的人员，一般可以比较好的处理这些事情，我自己见过一些五六十岁的管理人员，自己有二三十年的开发经验，在做项目分解的时候几乎没有工作遗漏，在做项目估工期和费用估算的时候基本上可以控制在20~50%以内，而且他们的估算往往是多算，而不是少算。这样项目管理在执行过程中，可以争取到比较好的资源。这些项目往往是提前完成工作。而他的上级领导一般也会比较满意。5技术出身的管理人员还有一个比较大的好处是可以跟研发人员同甘共苦，无论是做算法优化、模型建立、客户技术交流。技术出身的管理人员都可以走在第1线，和研发人员平等的交流，而且经常会有一些火花出来。这些管理人员在跟开发人员的长期合作中容易树立自己的技术权威性和管理的权威性。一般的技术人员可以从这些人员身上看到自己的不足，产生抱大腿的现象。所以团队之间的矛盾也会比较少。6拿北京和深圳进行比较，两个城市的文化差别也是很大的，在北京有的时候还可以用一些官僚习气来应对项目管理中的很多的问题，说简单点就是说在项目失败了，责任不是我的。而深圳的习惯是以成败论英雄，成功总奖金百万，失败卷铺盖滚蛋。算法简单明了。所以无论是公司的管理人员还是部门的管理人员，深圳都更讲究实效，拿你的经历来说，项目实操能力和保证项目成功的能力具有明显的弱点，而一旦项目失败就不仅仅是你一个人的问题了，无论是上级还是你的下属人员都要跟着你倒霉，在这种情况下，谁愿意去冒这个风险？7最后提一点有效的建议吧，一个是弥补自己的短板，外行领导内行是最容易出问题的，所以可以降低自己的预期，先进入到一个单位中，逐步弥补自己的缺陷。这样比较可实施，如果一味的强调自己的优势反而会给自己的未来的职业生生涯拔下一个巨大的坑。还有一个就是要注重实效，证书仅仅是一个证明而已，而实际项目经验经验是更有说服力的，而如果在项目实施过程中能够不断反思自己的不足，并且能在下一个项目中进行适当的改进，提高效率，这才是最难能可贵的。帝王将相宁有种乎，真正的成功人士，重在能力，而不是所谓的文凭（包括各种资格证）。还有一点需要提醒你的是，在你面试的时候，你是否真正掌握了PMp的能力实际上会通过你的语言、语气反应出来的。如果你真掌握了PMp的思维方式，面试会相对容易。好吧写一点开发人员做管理的劣势。这里先定一下开发人员，如果将开发人员只是负责研发，而不负责其他工作的话，一般会有如下劣势。首先是对项目需求的真正理解程度，这个会有问题。纯理论出来的东西和客户现场实际的运行的效果会有很大的偏差，做一个好的研发人员是要能够了解这些差异的，在设计系统的时候要做一些储备。而年轻的开发人员往往会忽视这些东西。我们在做软件的时候，原理性的实现整个工作量的代码大概是10%左右，而剩下的90%的代码都是预防性的，代码，说白了就是错误处理和以上情况处理，即使这样，还往往我出现问题。而一个仅仅在研究院待过，没有项目工作经验的研发人员很难理解这些事情，上现场的时候出了问题，你往往把责任推卸给用户。这是让项目经理最头疼的一件事情，说白了，你出的产品不是讲道理，而是要给客户解决实际问题，能带来实际效益。这样才能给你的产品带来经济收入。研发人员犯的另外一个问题是低水平循环，那掌握到一定程度的时候，工作起来比较顺利，加班时间也比较少，这个时候人都处于在一个舒适区。但是这里存在几个问题，第1单纯的技术对于项目成功来说，所占的分量并不大，特别是一些成熟技术，你会我也会，行业比较成熟，大家的功能性能都差不多，没有新的突破。这个时候技术已经不是最关键的了。而要形成新的突破，需要对客户工作流通的极端了解，也就是说，研发人员要成为客户行业的创业专家。作为研发来说一个是纯技术上的提高，一个是流程上面的改进。纯技术上提高往往很难，而流程的改进是会形成一个突破。马云做的阿里巴巴，刚开始的时候技术并不是很先进，但是它实际上是改进了整个产品销售的流程，形成了新的突破点。所以有些貌似很low的技术，如果使用得当。会有很好的经济效益，而技术人员往往看不到这一点，过分强调技术上的先进性，有时候会把整个公司带到一个大坑里去。这个时候项目经理和产品经理的作用就很重要了。因为他们会站在一个更高的层次上去对整个研发进行管理。记住产品的生产不是为了炫技，而是为了获得利润，让公司能够生存下去。一般来说只有较高水平的技术人员才会有这种观点，而普通的技术人员容易陷入炫技的陷阱。说的有点走题了，拉回来，作为技术人员，最可怕的是在技术水平上和眼光上，永远保持在同一水平。这么做，既没有办法提高当前的技术能力。也不可能让自己的价值拿到一个飞跃。为什么在工作四五年以后要学管理，其实学管理并不仅仅是说要参加管理工作，而是让你在一个更高的层面上，去看看你做的工作。如果你仔细研究一下中国的科工企业。你会发现他们有一个特点，在我国前几十年的科工研发过程中，这些老科学家，总是可以用最简陋的单项技术组合出来一个高科技产品。其实这里边就有很多项目管理的内容。项目管理，其实适合我们生活贴的比较近的，其使用的技术、方法、体系、工具等都比较好，理解。通过这些东西的学习比较容易达成一个比较高的综合管理能力。而这些综合管理能力可以直接应收到系统的设计上去。他山之石可以攻玉，很多行业到最后都是万宗归一。通过项目管理的学习可以很直接的提高技术人员的思维能力、总体设计能力，而忽略了那些细节问题。从而实现提高自己的整体水平，编辑于 2019-10-10​赞同 61​​5 条评论​分享​收藏​喜欢收起​